DISC Profiel

Het eerste dat u moet onthouden, is dat elk team anders is en dat er veel DISC Profiel verschillende manieren zijn om teams te begrijpen.Theorieën over teams zijn echt nuttig zolang je ze behandelt als hulpmiddelen die je helpen te begrijpen wat er aan de hand is.

Een van de meest toegepaste theorieën over de levenscyclus van groepen werd ontwikkeld door Tuckman in 1965. Tuckman noemde deze levenscyclusfasen Forming, Storming, Norming en Performing. In de Forming-fase is de groep nog geen groep, maar een verzameling individuen die indruk op elkaar proberen te maken. De meeste groepen gaan door een soort van Storming-fase waarin er conflict en uitdaging is voor de voorlopige consensus.

Norming is waar de groep het, vaak impliciet, afspreekt hoe ze beslissingen moeten nemen, wat voor soort gedrag, werkniveau en welke mate van openheid, vertrouwen en vertrouwen passend is. Om de podiumfase te bereiken, moet de groep de vorige drie fasen hebben doorlopen om volwassen en volledig productief te worden.

De grootte van het team is een belangrijke factor. Kleine teams beschikken misschien niet over alle benodigde vaardigheden of genereren voldoende variatie in denken, maar ze zijn geschikt voor situaties waarin er een grote onderlinge afhankelijkheid is tussen leden, of als het team werkt in een snel veranderende omgeving waar veel korte vergaderingen nodig zijn. Een groot team kan omslachtig en frustrerend zijn voor de betrokkenen, maar is geschikt wanneer een breed scala aan vaardigheden essentieel is voor de effectiviteit van het team – bijvoorbeeld het oplossen van zeer complexe problemen. Een algemene vuistregel is tussen de vier en zeven personen voor een effectief werkend team.

Een andere essentiële overweging zijn de kenmerken van teamleden. Er kunnen zeer verschillende leerstijlen zijn binnen het team, de verschillende gedragspatronen van teamleden kunnen misverstanden veroorzaken, de verschillende geuite attitudes kunnen conflicten veroorzaken.

Leerstijlen beïnvloeden hoe mensen leren, en er zijn vier verschillende typen:

Activisten – ‘hands on’ leerlingen die er de voorkeur aan geven om met vallen en opstaan ​​te leren
Reflectoren – ‘vertel me’ leerlingen die liever grondig worden geïnformeerd voordat ze verder gaan
Theoretici – ‘overtuig mij’ leerlingen die gerustgesteld willen worden dat een project zinvol is
Pragmatici – ‘laat me zien’ leerlingen die een demonstratie willen van een erkende expert
Een van de belangrijkste kenmerken van effectieve teams is dat iedereen zijn rollen en verantwoordelijkheden kent. Maar ondanks duidelijke verantwoordelijkheden schiet het team vaak tekort. Misschien voltooien sommige teamleden niet wat wordt verwacht. Misschien zijn sommige teamleden niet flexibel genoeg, waardoor dingen ‘tussen de plooien vallen’. Iemand die wordt gewaardeerd om zijn deskundige inbreng, ziet mogelijk het grotere geheel niet en mist daardoor taken of stappen die anderen zouden verwachten. Of het ene teamlid raakt gefrustreerd omdat hij of zij het niet eens is met de aanpak van een ander.
Dr.Meredith Belbin studeerde negen jaar lang teams aan het Henley Management College en definieerde een teamrol als “de neiging om zich op een bepaalde manier te gedragen, bij te dragen en met anderen om te gaan”. Tijdens het onderzoek werden verschillende gedragsclusters geïdentificeerd en bleek dat de ‘teamrol’-samenstelling van een team succes of falen kon betekenen in termen van het al dan niet voltooien van taken.

Een beoordeling van teamrollen vertegenwoordigt een momentopname van gedrag en de rollen die mensen in teams spelen, veranderen volgens Belbin met de omstandigheden. Verschillende beroepen en soorten werk trekken vaak mensen aan die van nature naar bepaalde rollen neigen, en dit beïnvloedt dan de aard van het team. Dit geldt zeker voor gezondheids- en sociale zorgteams. Het is belangrijk om je te concentreren op de sterke punten, vaardigheden en middelen van je specifieke team en hierop voort te bouwen.

Een ander zeer populair gedragsmodel dat wordt gebruikt om teams te analyseren, is DISC-profilering op basis van het werk van William Marsden in het begin van de jaren twintig. Hij ontwikkelde een theorie om de emotionele reacties van mensen te verklaren en zijn onderzoek wees uit dat er vier belangrijke ‘persoonlijkheidsstijlen’ waren. Hoewel iedereen aspecten van elke stijl heeft, heeft elke persoon de neiging om specifieke kenmerken te vertonen die een van deze stijlen gemeen hebben.

DISC is een acroniem voor:

Dominantie – met betrekking tot controle, macht en assertiviteit
Invloed – met betrekking tot sociale situaties en communicatie
Standvastigheid – gerelateerd aan geduld, doorzettingsvermogen en bedachtzaamheid
Consciëntieusheid – met betrekking tot structuur en organisatie
Een van de belangrijkste factoren in de manier waarop een team samenwerkt, is de diversiteit en balans van ‘persoonlijkheidsstijlen’.
Door uw begrip en beoordeling van uw eigen team te verbeteren, kunt u beginnen met het opstellen van een teamontwikkelingsplan dat past bij de uitdagingen waarmee u wordt geconfronteerd en uw specifieke omstandigheden. Dit zijn de essentiële elementen van elk teamontwikkelingsplan:

Hoe zullen teamdoelstellingen worden ontwikkeld en door alle betrokkenen grondig worden begrepen?
Hoe wordt de teamplanning gedaan en gecommuniceerd naar alle betrokkenen?
Hoe worden gedragsnormen vastgesteld?
Hoe wordt de administratieve ondersteuning van het team georganiseerd?
Hoe zal het gaan?

welke kansen voor het team worden gemaximaliseerd?
Carolyn Barber, Bsc (Hons), CQSW, is de oprichter van Wayfinder Associates, een opleidings- en adviesbureau voor sociale zorg dat gespecialiseerd is in onderzoek, teamontwikkeling en managementvaardigheden. Carolyn heeft meer dan 25 jaar ervaring in de sociale zorg als beoefenaar, trainer, onderzoeker en manager, in publieke, vrijwillige en onafhankelijke sectoren. Carolyn is een GSCC-geregistreerde maatschappelijk werker.

In de eerste twee delen van dit artikel heb ik de impact besproken die senior leiderschapsteams hebben op hun organisatie. Het gedrag dat begint op het niveau van het senior leiderschapsteam rimpelt door een organisatie, en net als een golf die groeit naarmate het zijn kust nadert, groeit dat gedrag ook en wordt het herhaald – ongeacht of het een positieve of negatieve impact op de organisatie heeft.

De eerste “kostbare fout” die senior leiderschapsteams maken, is dat ze te veel in beslag worden genomen door de dagelijkse gang van zaken en de focus op het grote geheel verliezen. Wanneer dit gebeurt, resulteert dit vaak in communicatiestoringen die barrières creëren tussen individuen in het team en uiteindelijk de afdelingen die ze beheren, wat leidt tot de tweede fout van het beschermen en oppotten van middelen.

De derde fout, en de focus van dit artikel, is wat ik een “patchwork-aanpak” noem om het team op te bouwen. Op de huidige werkplek is het buitengewoon kostbaar om de verkeerde persoon in een team te plaatsen. De meeste experts zijn het erover eens dat het verliezen van een werknemer ongeveer één tot drie keer hun salaris kost.

Maar de omzet van een senior leiderschapsteam is veel duurder en vaak niet kwantificeerbaar, omdat het van invloed kan zijn op het behouden van klanten, marktkapitalisatie, het vermogen om financiering te krijgen en nog veel meer.

Ik zie vaak een patchwork-aanpak bij het bouwen van het team waarbij:

• Er is geen duidelijk opvolgingsplan en geen goed begrip van de zakelijke, technische en leiderschapscompetenties die nodig zijn van teamleden.
• Er is geen duidelijk en consistent wervingsproces en mensen hebben niet de vaardigheden om effectief sollicitatiegesprekken te voeren en kandidaten te evalueren.
• Dringende zaken overheersen de waargenomen behoefte om zich te concentreren op de teamstructuur.
Hier zijn enkele symptomen die u mogelijk opmerkt als u een lappendeken heeft bij het opbouwen van uw senior leiderschapsteam.
• Je zou iemand kunnen horen zeggen: “We hebben een halve dag teambuilding geprobeerd en het heeft niets opgeleverd.” Het teamontwikkelingsproces wordt gezien als een evenement in plaats van een commitment en langetermijninvestering.
• Interviews duren 30 minuten en kandidaten hebben 8 interviews per dag – allemaal back-to-back.
• Er is geen formeel proces voor het in dienst nemen van een nieuwe leidinggevende, het creëren van een gemeenschappelijke taal en het helpen integreren van de persoon in de bestaande teamcultuur.
• Het executive team bestaat uit meer dan acht personen. De uitdaging bij grotere teams is dat het moeilijker is om teamnormen vast te stellen en te handhaven. Het is ook moeilijk om ieders stem te laten horen in discussies/debatten die geweldige senior leiderschapsteams moeten aangaan en de daaropvolgende moeilijke beslissingen die ze moeten nemen. Grote teams met weinig afspraken over hoe ze werken, doen weinig anders dan informatie delen*.

Om de patchworkbenadering van teambuilding te overwinnen, moeten senior leiderschapsteams zich concentreren op het cultiveren van hun mensen. Met andere woorden, het bouwen en ontwikkelen van een samenhangend team. Er zijn verschillende dingen die u kunt doen om het juiste senior leiderschapsteam te cultiveren.

  1. Begin met het definiëren van de rol van het team. Is het team er alleen als adviescommissie? Of is het echt bedoeld om beslissingen te nemen? Een gebrek aan begrip van de rol van het team zal ertoe leiden dat men te veel gefocust is op urgente kwesties in plaats van op strategische kwesties die het bedrijf als geheel raken. Het creëren van een solide team is zoals elke relatie. Je doet het niet één keer en roept dat je klaar bent. Het kost tijd, werk en consistentie.
  2. Verfijn de teamstructuur. De beste senior managementteams zijn klein en bestaan ​​doorgaans uit niet meer dan zes tot acht leden. Teamleden worden niet geselecteerd vanwege hun titel of status of omdat ze rechtstreeks rapporteren aan de CEO, maar omdat ze waarde toevoegen en een goede culturele fit zijn. Als je team te groot is, heb je waarschijnlijk saaie vergaderingen en oppervlakkige discussies.*
  3. Maak een duidelijk opvolgingsplan, of implementeer minimaal een proces om de ideale kandidaat te definiëren. De meeste organisaties hebben een algemene functiebeschrijving, maar missen een goed begrip van de kennis, vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken die nodig zijn voor een functie.
  4. Integreer waarden in het wervingsproces terwijl u uw ideale kandidaat definieert, interviews plant en voert en kandidaten evalueert. Zorg ervoor dat de persoon cultureel goed bij het leiderschapsteam past. De meeste senior executives zijn zeer getalenteerd. Maar als individu zeer getalenteerd zijn en ervaren in het leiden van een specifiek functioneel aspect van een bedrijf, is iets anders dan cultureel goed bij een team passen.
  5. Nieuwe teamleden op een gestructureerde manier inwerken. Veel van mijn klanten besteden een deel van hun maandelijkse of driemaandelijkse off-sites aan on-boarding. Gedurende deze tijd zullen we doelen en rollen herzien, persoonlijkheidsstijlen delen om te begrijpen wat elke persoon nodig heeft om succesvol te zijn, en teamovereenkomsten en normen herzien.
  6. Houd elkaar verantwoordelijk voor teamnormen. In elk team zullen zich normen ontwikkelen. Ze kunnen al dan niet effectief zijn, en meestal, wanneer ze niet regelmatig worden opgeschreven en herzien, ontwikkelen zich destructieve normen die een negatief effect hebben op het vermogen van een team om to zijn hoogste potentieel bereiken. Tegelijkertijd zijn normen die zijn opgeschreven, maar niet worden herzien of nageleefd, gewoon een verspilling van papier. Creëer dus uw teamnormen en gebruik ze om elkaar verantwoordelijk te houden.
  1. Stimuleer leren en ontwikkeling. Leren verplettert zelfgenoegzaamheid, dwingt mensen om anders te denken en voedt innovatie. Vaak vallen senior leiders in de val door ofwel de middelen van het bedrijf niet te gebruiken voor hun eigen leren en ontwikkeling, ofwel te denken dat ze alles al weten. Hoe dan ook leidt tot een mislukking om de persoonlijke en teameffectiviteit te verbeteren.
  2. Focussen op het cultiveren van uw senior leiderschapsteam resulteert in groei en innovatie. Met groei bedoel ik de wendbaarheid van de organisatie om zich aan te passen en te gedijen, en het vermogen om de manier waarop dingen worden gedaan uit te dagen en te veranderen – persoonlijk en organisatorisch. Met innovatie bedoel ik proactief inspelen op veranderende marktomstandigheden, anticiperen op en reageren op klantbehoeften en openstaan ​​voor nieuwe manieren om dingen te doen.